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2016年2月26日，星期五。
上午10:00，冯建国准时出现在张帆的办公室。
张帆发现冯建国非常的紧张，眼神里充满了忐忑。“ 冯主管，把你请到我办公室来，是想跟你谈一下你部门近期的业绩问题。 针对你们做得不足的地方，我要提出改善意见，你要制定改善计划并严格执行。我提醒你一下，我们所谈的内容是一个非常严肃的话题。会议的记录我稍后将会以邮件的形式发给你，并抄送给人力资源部和总经理，你明白我的意思了吗？”
冯建国机械地点了点头，大大咧咧的说：“老板，你怎么说都行，我听你的！”
冯建国可能并不知道,张帆现在给他开的这个会叫做业绩改善会议, 是一种自上而下的沟通,它的威力非常强大。按照公司流程，针对工作业绩长期不能达标的员工，上级领导将通过这个会议给予下属必要的指导和培训，帮助他达成规定的业绩，会议的结果是一份业绩改善行动计划，并形成书面的会议记录。这个会议记录会发送人力资源部和上级做好备案，如果被约谈人能够在规定时间内达成改善，那么对他今后的工作不会产生什么影响；但是，如果没有达成预期的改善目标，部门经理很有可能拿着这个会议记录要求人力资源部介入处理，而最严厉的结果就是解除这名员工的劳动合同。执行这种目标管理的外企，让各个层级的管理人员倍感压力；但是另一方面，这也是工作动力的来源：如果有人业绩非常好超过预期目标，晋升、加薪、奖金会毫不含糊地到来，他也成为了公司的明星。可以说，这是一种强者的游戏，适者生存、不适者淘汰。
“首先，我给你回顾一下你部门在这三
个月以来的业绩情况, 计划产量完成率目标为99%,你近几个月的平均水平为92%,相差7% ,这个数据你有疑问吗?”
“这个……我们在产量方面定的目标过高, 而且我们存在很多困难……”
“我没有必要跟你谈这些,工作目标是在年初制定的，是你和上司一致同意的结果。我只是在问：我提到的这两个数据对不对？”
“对的，但是……”
张帆打断了冯建国的话，继续说道：“你打算怎么改进这个产量指标？”
“我要给员工开会打打气，要求他们继续努力！” 冯建国很坚定地说。
“我不要求你喊口号，我要求你写实际的行动！” 张帆再次发现自己与冯建国不在一个频率上。
“你知道的，士气对于生产团队来说，非常的重要。所以我要鼓励他们一下。” 冯建国继续坚持说。
“你说的士气是一方面，我同意。但是，不是全部因素。我要求你做出一个可控的计划来达成你们部门的业绩改善。”
“请问老板，什么是可控的计划？”
“可控的计划是按PDCA的原则进行编排,并落实到具体的人员和具体的完成日期。”
看到冯建国迷茫的眼神，张帆只好继续说：“所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(A)，无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。”
冯建国很迷茫地说：“你说的这些我不懂，但是你要求达到产量，我还是有办法的……”
张帆知道这个说法还是比较靠谱的,因为冯建国在公司工作了很长时间,对公司的各项业务和流程比较熟悉,因地制宜地让他提出一些行动计划可能会比自己的那一套实用一点。
于是,他用比较轻松的口吻说：“那好吧，我们一项一项地看一下你的业绩，我们提出改善计划，然后你确保实施到位。”
“好的，没问题。”
“那么，我们还是从计划产量完成率开始吧。首先，你需要把所有机器的生产能力全部用起来。把人员合理地分配到机器上，对于重点瓶颈工序的机器确保24小时在正常运作，责任人是你下属的四个领班，今天下班前完成人员布置。”
“老板，这个想法很好。我同意！”
“第二，将物料提前准备好，避免人等待物料的事情发生。责任人是你的四个领班，今天开始；第三，在这个周末把你的瓶颈机器全部保养一遍，确保不会在未来的几天里发生大的故障，责任人生产工程师，完成时间本周末。第四点……”
张帆完成了这一项业绩的改善计划布置之后，接着问：“对于这些行动计划,你有问题吗?”
“没有问题,你安排得非常好！”冯建国突然间发现张帆对这些业务非常的熟悉，看来以后不能再忽悠他了……
“接下来,我再跟你谈一下成品检验通过率、及时交货率的问题……”
……
经过一个多小时，一个完整的行动计划终于完成了。张帆松了一口气，对冯建国说：“稍后我发邮件给你，你好好执行。”
“好的！好的！没问题！”冯建国唯唯诺诺地退出了张帆的办公室。