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田东笑着说：“合理化建议并不等于Kaizen，它只是Kaizen战略的重要组成部分之一。岛国企业界非常重视合理化建议，是因为它能够提高员工参与Kaizen的兴趣和职业道德。”
焦正良听了哈哈大笑：“原来大部分人对Kaizen的理解都是不对的。田主管，除了合理化建议，Kaizen还包括哪些？”
田东整理了一下思路，不急不慢地说：“研究精益生产的专家们如过江之鲫，各种说法、各种理论层出不穷。不过在这个话题上，大家还是比较一致地认为是合理化建议、质量圈小组活动、企业战略规划、准时化生产、全员生产维护、全面质量管理等等六个内容是Kaizen的主要组成部分。”
“为什么一提到Kaizen，大家都自然而然地想到合理化建议？” 焦正良不解地问。
“你看看其它的那几个组成部分，都可以用‘系统’来描述的，它们都是一个很大的课题。相对而言，合理化建议就显得比较亲民、接地气了，推行起来也很简单，很多导入Kaizen的公司总是先从合理化建议开始的，所以谈到Kaizen广大员工就想到了合理化建议。我想这就是大家为什么将合理化建议直接当成Kaizen的原因吧？”
焦正良补充说：“据我所知，第一个最早在1872年提出合理化建议管理概念的人是G国的克虏伯先生。从此之后G国企业开始陆续实施合理化建议管理办法，并在实践中不断发展和完善，形成了公司中央管理、上级主管管理、团队管理等三种不同的管理模式。目前合理化建议管理不仅是G国企业人力资源管理的一个重要组成部分，也是G国企业文化的主要特征之一。田主管，你觉得合理化建议活动主要有什么作用？”
“合理化建议不仅可以让公司达到降本增效的效果，还可以提高员工工作热情、满意度、创造性和团队合作精神，提高产品质量和生产效率；通过加快对技术、产品的升级换代，提高企业的竞争力。合理化建议还有改善工作环境和气氛，促使员工发挥主观能动性、大胆建言献策、提高生产安全与企业形象等等作用。在这个知识经济时代，员工的价值不仅体现在他们高效地完成本职工作，而且体现在他们能够做出更多本职工作外的贡献，合理化建议就是主要的一种贡献形式。合理化建议包括所有以改进现行企业运行和管理体制，提高产品质量，简化工艺程序，节约材料和工作时间，提高生产安全、环境保护、劳动保护等为目的的具体建议。”
焦正良听田东这么一说显得非常兴奋：“既然这项活动这么好，公司应该将它制度化、常规化执行才对。”
田东点了点头：“为了鼓励广大员工积极参与其中，很多公司都将合理化建议活动制度化，还为这个制度起了很多好听的名字，如‘合理化建议制度’、‘建议奖励制度’、‘改善提案制度’、‘创造性思考制度’等等，其实说的都是一回事。这些规范化的公司内部制度，旨在鼓励广大员工能直接参与公司管理，下情上达，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。合理化建议制度存在着明显的
优越性，它是员工参与到公司管理中的一个重要途径，是公司运用集体智慧的一个重要手段，深受企业组织的青睐。我认为，接下来我的工作重点是与相关的部门一起制定合理化建议制度，先在飞马公司组装车间推行合理化建议活动。”
“其实我国也有合理化建议活动的良好传统，并主要以促进技术创新、改善企业管理为目标。比如说，最早在1947年刚刚解放的小莲市就兴起了‘生产合理化运动’。不过，我觉得近几年国内公司合理化建议活动的效果却不那么令人满意。在组装车间推行合理化建议活动，以我们员工现在的思想觉悟水平，能行吗？” 焦正良显得有点信心不足。
田东坚定地说：“我们中国人在日常生活中、工作中非常强调人与人之间的‘和谐关系’，某专家说在一个公司内‘和谐关系’可以理解为‘人人有饭吃，人人有话说’。前者指员工有分享公司利益的权力，后者指员工有提出意见、建议的权利和义务。如果公司不让员工提建议，虽然对避免上下级之间的冲突、维护公司和谐团结的局面有积极意义，但可能会降低公司的生产效率、减少对员工的激励、提高员工离职倾向。对管理层来说，收不到下属员工的意见反馈，就收不到真实的、多元化的信息，影响了正确决策的效果。所以推行是必然要做的，只是我们要搞清楚为什么其它公司的推行效果不如人意，用这些前车之鉴来帮助我们更好地推行合理化建议活动。”
焦正良若有所思地说：“我认为合理化建议的重点不在‘建议’，而是在‘合理化’。田主管你知道，我们中国社会是一个人情社会。做任何事情，特别是向公司或者向管理者提建议，大家首先想到的是，一条建议是否符合人情、是否照顾到所有人的情面、是否理顺了各种人际关系；如果不符合人情，再好的建议都不会有好的结果。比如说关于减员增效的建议，如果有员工敢提出来，他肯定会受到身边同事攻击的：你让别的同事多干活了甚至有可能让某此同事失业了，别人能不恨你吗？还没有正式向公司提出建议，这个员工本人可能早已疑虑丛丛了，所以我认为广大员工参与合理化建议活动的积极性可能不高。”
“焦工，毫无疑问你说的这些一定会发生。有专家做过调查研究发现：我们广大员工在正式的合理化建议活动中很少或者不提意见，却经常在私底下有很多建议或者牢骚满腹，在特定的中国国情下这种现象可以归结为四个原因：第一个原因，合理化建议提了也白提，员工所提的建议没有下文。某些公司的合理化建议活动往往是为了应付上级检查而过过场子的，‘活动’成了‘运动’；人微言轻的员工所提的建议不受领导重视，甚至被歪曲；由于这些建议没有抓住问题的主要矛盾，或者只发现问题没找到对策，无法有效地落实，时间长了就不了了之了；若要实施如购买新设备、暂停作业、调换岗位、打乱生产秩序等建议，可能会牺牲某些同事的利益，大家又不接受了。”
“是啊，在这种情况下员工再怎么提建议也没有用啊。”
“可不是吗？第二个原因，员工在提建议时有畏惧情绪，不敢提建议。比如
说，大多数员工都不相信管理者会替他们保密，提了好的建议却怕被报复；在两人之间关系不够良好时，对方会倾向于把别人的建设性意见理解为对自己的批评指责；如果所提建议是针对别的部门的，会被认为多管闲事或不怀好意；怕提的好建议被管理者接受之后，不得不自己提出来自己去完成‘能者多劳’；有些管理者不喜欢听批评性的建议，提出来就意味着挑战他们的权威……”
焦正良叹了一口气：“是啊，我们的员工也不容易啊！”
“还有第三个原因，如果某员工提了好的建议，每年为公司创造上百万的效益，却只得到几百元的奖励费甚至只得到一份荣誉证书。其它员工看在眼里，就算有好的建议却不愿意提出来了。最后一个原因，员工没有权力、能力或途径提建议：由于受岗位、知识、能力、阅历等条件的限制，员工发现不了问题，没有能力提建议；有好想法的员工，但是缺乏辩论和解释的能力；很多员工可能不知道管理人员的明确分工是什么，也不清楚什么时候、通过什么途径、向谁提建议。”
“只要知道了原因就好办了，我们制定对应的有效措施，就可以提高广大员工参与合理化建议活动的积极性了。说到奖励问题，我认为可以建立合理化建议的激励机制，分为物质激励、精神激励两方面。物质奖励是提高合理化建议的奖励额度，加大奖励力度和覆盖的广度；而精神激励方面，可以设立合理化建议的金点子奖，对全年内非常突出的少数合理化建议给与‘金点子’的称号，并在全公司范围内发文进行重点宣传，以激励职工参与合理化建议活动的积极性。”
“焦工你说得非常好，为了使合理化建议活动的开展有制度保障，公司层面必须制定实施细则，用以规范、明确合理化建议活动中的各项制度及内容。比如说，合理化建议的受理范围、提交的方法与途径、分类标准及评审程序、实施跟踪、意见反馈流程，还有你说的奖励问题等等。只有明确了合理化建议流程的权力责任、减少了相互推诿的现象、加大奖励力度、受理过程更加规范，员工们才乐意参与。”
“如果合理化建议的流程和制度都建立好了，员工们也乐意提出职工提出合理化建议，但是合理化建议的质量却不高，怎么办？” 焦正良又想到了一个问题。
“只有提高合理化建议的质量，才会让合理化建议流程有意义。为了提高合理化建议的质量，我们应该设立几道质量关卡：首先，在员工提出合理化建议之后，先由提出人所在的生产领班对建议进行审核，由领班对其合理化建议的质量进行把关，防止部分滥竽充数的合理化建议流到下一程序；其次定期召开评审小组会议，对所有合理化建议进行一次细致的评审，以确保每一条被评为可行以上等级的合理化建议，都是切实可行、有积极建设意义的；最后，由部门主管联合其它相关职能部门进行一次复审，以验证合理化建议的可行性、纠正以前可能存在的评审问题。万事开头难，焦工，我们要先动进来，遇到问题再一个一个地克服！”
“田主管，你说得很对！” 焦正良郑重地说。