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2016年5月23日，星期一。
上午9:30，张帆刚把电子邮件里的未读邮件浏览了一遍，内线电话就响了起来，小美在电话里说：“头，采购部经理戴比、物流与计划部经理黛西两人在门外说要见你。我看了一下你的行程表，你今天上午应该有时间的，我让她们进来吗？”
“好的，让她们进来吧。”
不一会儿工夫，矮矮胖胖的黛西和高高瘦瘦的戴比，都挂着一脸严肃的表情同时走进了张帆的办公室。三个人在真皮沙发那边坐下以后，黛西一脸不安地跟张帆说：“老板，我们仓库现在的库存水平越来越高了。刚才我测算了一下，按目前的这种速度增长下去，用不了一周的时间我们仓库的库位肯定是不够用了，我们面临着爆仓的风险。刚才我跟戴比一起讨论着怎么办，目前我们还没有得出有效的解决方案，现在先向你报告一下这个情况。”
爆仓现象对制造型企业来说非常危险，却在制造型企业里经常发生。一方面，爆仓意味着库存空间的不足，造成了新采购的原材料放进不来、刚做好了的成品又没地方放，两者的叠加会进一步加剧影响到时后续正常生产的运行；另一方面，爆仓现象也从侧面反映了库存管理的失调，企业大量的资金积压在库存上。在“现金为王”的这个理念下，每家客户、每家供应商都在捂紧自己的“钱袋子”，盯着自己的现金流不让它出问题，因为一不小心资金链断裂了，搞不好就会造成企业的直接破产。
看到两人忧心忡忡的样子，张帆反过来安慰她们说：“别急，‘车到山前必有路，船头桥头自然直’。在仓库还没有发生爆仓之前，你们就能预测到这个问题并且提早向我汇报，为我们管理层争取了宝贵的时间做出适当的决策来应对，这是好事情！让我们一步、一步地把问题先理顺一下，黛西，我来问你一个最基本的问题：仓库的库存是怎么形成的？”
“老板，你是知道的，做我们供应链管理这一行的，有一个供应链运营参考模型（SCOR, Supply Operation Reference）可以使用，这是国际供应链组织对企业供应链管理流程的一个标准定义。根据这个模型，我认为公司的库存大小是由以下五个过程所决定的。”
第一，主生产计划过程。这个主生产计划告诉生产部：我们准备做什么产品、在什么时候做、做多少产品。实质上主生产计划过程就是对本公司库存的大小进行计划的一个过程。
第二，采购过程。只要戴比他们从外边市场上采购回来的原材料，都会变成本公司的库存。
第三，制造过程。我们生产部根据主生产计划生产出来的产成品，在没有发货之前都是本公司的库存。
第四，交付过程。即便是发货了，顾客还没有签收，在账务上这些物料还是属于本公司的库存。某
些特殊行业，比如说汽车公司，采用销售代理商的模式，把做好的产品直接发给销售代理商，表面上库存转移给代理商了，但是只要东西还没有卖掉，还是属于公司的库存。
第五，退货过程。那些因为种种原因而被客户退回来的产品，属于我们公司的库存；有些因为质量问题我们需要退给供应商的原材料，在没有退给他们之前，放在我们仓库里也显示为本公司的库存。
黛西最后总结说：“从整个供需供应链管理的角度来说，公司的库存就好像水池里的水一样，放进去的水多了，放出去的水少了，水池里的水位自然而然地就高了。我认为，非正常的库存是需求、供应管理得不协调的产物。目前公司的库存在急剧烈增长，可能是我们的原材料进来得太多，产成品出去得太少造成的。”
“大家都说‘库存是万恶之源’，那么库存到底 ‘恶’到什么地步？”戴比问道。
黛西解释道：“大家可以想到的，首先是库存增加了，仓库所需要的空间就增加了，对这些原材料进行的保护、盘点、搬运等等仓储管理活动也相应地增加了；其次，积压的原材料有可能会变成呆滞品，会因为放置时间过长锈蚀、超过有效期、设计变更等等原因而造成报废。最后一点，却是最重要的一点，就是大量的库存会积压着我们公司的大量资金，造成财务成本的上升。所以从公司运营管理的角度来说，设定合理的库存水平是非常关键的。”
张帆补充说：“黛西说得没错！公司管理层对供应链部门的要求是：控制合理的库存，在保证成品及时交货率的前提下，通过提高库存周转率把呆滞库存降到最低。”
戴比歪着头想了一下：“老板，我觉得这句话是矛盾的！如果想要保证及时交货，公司最好有大量的产品库存、物料安全库存；既然有大量的库存，必然会产生呆滞库存的。”
黛西和张帆对望了一眼，都笑了。黛西回答说：“戴比妹妹，这才是姐姐我每天工作的挑战所在。你只负责把东西采购回来，却不负责保管和数量控制，不当家不知道柴、米、油、盐贵啊！我们运营部门的资金、场地都是有限的，必须精打细算，想办法解决既要保证及时交货率、又要提高库存周转率的问题。你看到过街头上的面包店了吧？如果当天面包店的面包做少了，面包却卖得很好，面包店老板白白损失了赚钱的机会；相反，如果哪一天面包做多了、销售却不好，这些面包只能白白浪费掉了。在没有ERP系统管理、没有销售预测的情况下，面包店老板只能靠以往经验做动态预测：今天应该做多少面包、做什么面包、在什么时候做更合适一点。说白了，我就是飞马公司里的那个‘面包店老板’，只不过我比他强一点的就是我还有ERP系统管理、销售预测等等数据作为参考。”
“看来黛西姐确实挺不容易的！谈到刚才老板说的库存周转率，众
所周知这个关键绩效指标就是库存物料的周转效率，用销售额的物料成本除以财务期末的平均库存计算得到，期末的平均库存在公式中非常重要。我跟一些供应商打交道的时候他们告诉我，为了将期末的平均库存做低，有几个招数可以把库存周转率指标做得非常好看。比如说，让货运代理公司的仓库压点货，或者压在飞机、轮船、汽车、火车等等名义仓库上；或者供应商月末送货的时候，货送到了但是先不做账，显得本公司的库存比较低；还有一种做法就是在月末大出货，跟客户、分销商打好交道，在月末之前把能发的货全部发掉。”
黛西听了哈哈大笑：“我认为这些招数都是掩耳盗铃、自欺欺人的歪门邪道做法，控制库存周转率关键是平时就要把公司自己真正的库存控制好。如果某些公司的供应链部门管理者为了让指标做得好看而刻意这么做，其实是把库存问题掩盖掉了。稍微不小心，就会引发叠加效应造成真实库存失控，这是一种引火上身的做法。”
张帆朝黛西竖起了大拇指：“有黛西帮我管理着供应链部门，我放心多了！提高库存周转率可以让我们的现金流快速周转，也可以帮助我们提高投资回报率。财务经理天娜前两天在我办公室里跟我算了一笔账：如果我们中国区分公司今年的销售额是十亿人民币，而物料成本是70%的话，说明我们今年要卖掉七亿人民币的物料。天娜说了，今年只能给我六千万人民币的周转现金，用于采购物料、生产成品、半成品的库存周转。假设我们公司的应收账款、应付帐款的周期都是60天。黛西，你帮我计算一下，在这种情况下我们手中应该平均持有多少天的库存才是最合适的？”
“现金周期等于应收账款天数加上库存持有天数，再减去应付帐款天数。在应收账款和应付帐款周期相同的情况下，现金周期实际上等于库存持有天数。七亿人民币的物料分摊到365天，每天就是191.78万人民币的物料需求量；如果只有六千万的周转资金，最多我们只能有31.28天的库存量。也就是说，用365天除以这个31.28天，我们的年库存周转率必须要超过11.67次。”
张帆笑着说：“看来行家一出手，就知道有没有，计算机专业的高材生算起来就是快，呵呵！这个数据跟天娜前几天给我的结论是一样的。但是，如果我们的库存周转率超过11.67次的话，财务部给我们的周转现金就会变得绰绰有余。换句话说，库存周转率提高了，我们可以用少于六千万人民币的周转资金就可以维持库存的正常供应了！在当前这种‘现金为王’的情况下，提高库存周转率我们将会为飞马公司节约了宝贵的现金，使现金流不断，企业就可以健康在生存下去了。现在我们回到刚才大家关心的问题上：我们怎么样才能降低公司的库存，提高库存周转率？控制公司库存的关键点又有哪些？”