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黛西没有直接回答张帆的问题，而是打开话匣子侃侃而谈：“在回答老板你这个问题之前，我们先搞清楚‘零库存’的来龙去脉。所谓的‘零库存’，指的是原材料、半成品、产成品等物料在采购、生产、销售、配送等等一系列经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而是始终处于周转的状态。其实，这个‘零库存’的概念最早可以追溯到20世纪60年代。在岛国丰田汽车公司实行的准时化生产模式中，他们推行了看板管理、单元化生产、均衡化生产等等一系列的管理手段，最终使得整个生产系统的原材料、半成品数量非常低，使生产效率得到了极大的提高。”
“这些精益生产的理念为什么总是在岛国出现，并且运行得非常好？”戴比不解地问。
张帆回答说：“这是一个非常好的问题！我认为世界上很多事情都不会偶然发生的。岛国国土面积狭小，可使用的土地面积非常有限，而且各种自然资源也很匮乏。在这种特殊的条件下，岛国人民的价值观就是要充分利用一切的资源、减少浪费、提高资源的利用率。特别是第二次世界大战之后，岛国的综合国力一落千丈，外汇储备量达到历史新低，岛国人民不得不勒紧裤腰带过日子，丰田汽车公司的精益生产体系在这种情况下就应运而生了。”
“那么老板，为什么‘零库存’的管理理念在丰田汽车公司能取得成功？有什么特殊的原因吗？”戴比又问道。
张帆低着头想了想才回答说：“从我了解到的情况来看，主要成功的原因有两个：第一，正如刚才我们所说的，岛国人民时刻想着消除浪费，而且对工作的态度非常严谨；第二，岛国企业之间有着一种外人理解不了的高度配合关系。至于为什么会形成这种配合关系？我也没有现成的答案。”
黛西笑了笑：“我可以回答这个问题。我有些大学同学在岛国企业里面工作，他跟我说过一个现象：岛国企业之间经常有相互参股的现象。比如说，丰田汽车公司跟其它岛国零部件供应商之间就有着千丝万缕的联系，甚至很多零部件供应商的大股东就是丰田汽车公司的股东。所以，岛国企业之间的合作意愿非常强烈，推动‘零库存’的阻力几乎为零。你们知道吗？很多岛国零部件供应商都在丰田工厂的旁边建立了工厂，达到‘零距离’送货的目的。如果脱离了这个大背景不谈，而是花大力气建立自己的供应链生态群，就有点‘缘木求鱼’的味道了。”
戴比也接着话题说：“在跟众多供应商打交道的时候我了解到，我国很多制造型企业都想了解、学习丰田公司‘零库存’管理的方法和技巧，但是总是不得要领。更要命的是，‘零库存’运行模式要求从原材料采购到产成品销售，每个环节都是紧密衔接的，如果中间环节出现了问题，就会导致原材料严重缺货、生产时断时续、成品无法及时交货、运营成本迅速增加等等危机。为什么‘零库存’管
理在丰田公司能成功，而在我们国内的企业却不能？这区别到底在哪里？”
黛西一脸认真地说：“丰田汽车装配线能做到生产环节的‘零库存’，除了本身具有先进的管理理念和管理手段之外，在装配厂附近安营扎寨的上百家零配件供应商功不可没啊。我觉得，‘零库存’是基于‘零距离供应’的基础之上的，这些布局在丰田汽车公司工厂周边的供应商早已与丰田汽车公司形成了攻守同盟的关系，做到保质、保量、及时、准确地供货。‘零库存’要求企业的管理非常稳定，不允许有一点点的偏差，还要与供应商形成非常固定的合作关系。戴比，你想想看，我们国内供应商的现状是什么样的？能做得到上述几点吗？”
“我们大多数的供应商企业规模都比较小，他们的生产能力、质量保证能力不是很稳定；物流配送的稳定性肯定不如你所说的‘零距离’来得那么精确；目前供应链的各个节点信息基本上没有做到共享；供应商工厂的管理水平还有待提高啊！”戴比实话实说。
黛西一拍大腿：“这就对了嘛！我们不能看到别人吃豆腐，就说人家牙好啊！如果我们的供应商也学习丰田式的‘小批量、多批次’送货模式，由于各种不稳定的因素，不但提高了运输成本，而且还会造成生产节奏的不协调。到那个时候，生产线因为缺料、来料质量不良而造成停工经常发生，因此而导致的损失有可能大大超过零库存管理所节约的成本。我承认，零库存管理可以降低物料的存储成本、提高资金的利用率。但是在当前状态下，我认为我们飞马公司还不适合推行零库存管理。”
张帆笑着说：“黛西，你绕了这么一大圈，才回答了我的问题！”
黛西自我解嘲地说：“老板，我想回答得有理有据而已。在我的理解中，库存就好像人体的脂肪一样，像我这种胖子脂肪多了不好看。可是有人一点脂肪都没有，她根本就活不下去啊。所以保持让大家都满意的库存水平，才是我们供应链管理者想要的结果。”
张帆问道：“那么根据你的经验，你认为什么样的库存水平才是大家都满意的结果呢？”
黛西回答说：“刚才根据我们的财务数据进行计算得知，只要我们的库存周转率每年达到11.67次以上，就能满足财务方面的需求了，我觉得这就是大家比较认可的库存水平。财务部门要求我们运营部门在财务上始终保证稳定与健康，保持有一定的现金流。从他们的角度来看，库存水平肯定是越少越好的；但是库存也是维持生产活动的必需品，缺少了原材料就不能生产出产品，缺少了产品就不能卖给客户。从原材料采购到产品交付的整个生产运营过程中，各个环节是环环相扣的，任何一个地方出现环节断裂，都会对整个供应链造成影响，我们不可能永远做到无缝对接。在这种情况下，适当的库存就自然而然地产生了，它作为一种润滑剂保障了各个环节
之间的灵活运转。当然啦，我们要抱着‘持续改善’的态度去优化库存周转率，这时我们可以设定一个更高的目标，比如说：年库存周转率15次以上。”
“那么核心的问题又来了，我们怎么样才能提高我们的库存周转率？‘零库存’管理不是很容易就能达到这个目标吗？”张帆继续追问道。
“其实我并不反对‘零库存’的理念。在我的理解里，‘零库存’是一种境界、一种非常极端的目标，我们可以朝着这个目标迈进，获得我们想要的结果。但是我还是觉得，在现实条件还没有具备的情况下，如果过分追求‘零库存’，付出的代价将远远大于‘零库存’所带来的收益，这种做法得不偿失。我们可以参考‘零库存’管理的一些实践做法，来提高我们的库存周转率。比如说，要求供应商实行合理的配送方式，考虑到供应商的实际距离和物流的不确定性，我们可以适当地在原材料、半成品之间设立缓冲库存，然后由采购部门跟供应商协商采取‘多批次、小批量’的运送方式；由物料控制人员对这些配送的车辆统筹安排，提高送货次数、降低送货量、直接将货物发送到生产线上面……通过这种方式可以实现减少库存的目标。当然了，既然我们设立了缓冲库存，肯定没有达到‘零库存’的要求，但也比不加以控制的‘随意模式’要好得多。” 黛西回答说。
戴比一直在边上点头：“我觉得黛西姐说得很对！我们朝着‘零库存’的方向努力，但也因地制宜地设定缓冲库存，避免运输过程中的不确定性、原材料质量的不确定性对我们生产部门带来的影响。我听说现在还有一种叫做‘营业仓库’的做法，营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库，用户委托这种仓库存储货物，由他们代为保管物料并按照用户规定的时间、发送规定的数量到规定的地方，用户不必使用过多的储存空间，也减少了维护、保管的费用。我觉得这种模式也可以减轻我们仓库面临爆仓的压力。”
黛西继续说：“类似戴比所说的实践太多、太多了。研究‘零库存’的专家如过江之鲫，各种各样的理论也是五花八门的。我们可以学习他们的实践经验，因地制宜地找出适合我们公司自己的实践方式。”
听了两人的对话，张帆陷入了沉思。过了好一会儿，他才开口说：“我希望通过‘准时化供应’的方式，要求供应商在我需要的时候，送给我质量合格的、需要的原材料数量和品种。当然，我也意识到要达到这种效果还有很长的一段路要走。黛西你说得对，我们目前对供应商管理的水平还不能实现‘零库存’管理。即便如此，我们仍然要利用‘零库存’管理过程中的实践经验，想方设法地提高我们的库存周转率、降低库存水平，一步一步地达成‘零库存’的目标。”