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听了朱迪的话，田东哈哈大笑。又过了好一会儿，他才一脸正经地回答说：“朱迪，你说得没错。毫无疑问，直接把问题员工开除掉是最简单、最有效的解决办法。但是你有没有想过，开除了一名员工之后，他的代替成本有多高？”
朱迪不解地问：“不就是到人才市场网站上发一下广告、收一些简历、面试一下候选人，然后安排入职、培训、上岗吗？这些成本不高啊！就如病人对牙科医生说：‘你真会赚钱，只用3秒钟就赚了100块。’医生回答：‘如果你愿意的话，我可以用慢动作给你拔。’这些问题员工就像口腔里的那一颗坏牙一样，长痛不如短痛啊。”
田东解释说。“你真是不当家不知道柴米油盐贵啊！一方面，这些问题员工大部分都在公司工作了很长时间，他们对公司的经营、运作情况非常熟悉。经过了这么长时间的培训、工作实践，他们掌握了扎实的业务知识，如果要换成新员工需要有一个很长的学习期；另一方面，从市场上招聘新员工，要耗费管理者很多的时间和精力去进行面试、筛选，然后对新员工进行培训、考核，在这些过程中始终存在着失败的风险。比如说，招聘了一个不合适的人进来，一切又要重新再来一遍，这些时间成本又要成倍地付出。”
“好像有点道理。” 朱迪点了点头说。
田东继续说：“还有非常关键的一点：无论是问题员工本身在工作上多么的不努力、业绩多么的差，要想强行把他们开除了，公司总归要支付一大大笔遣散费用；甚至个别公司的高层会认为，问题员工的出现有可能是部门管理者管理不善造成的，这种负面的印象会给管理者带来很大的压力。”
“所以管理者的第一个想法就：看看这些问题员工能不能挽救、可不可以继续使用？”
“你说得没错！因为相对来说，这样做的总体成本是最低的。而且从刚才的讨论当中你也听得出来，很多类型的问题员工并不是无药可救的，通过得当的工作内容安排、良好的沟通、耐心的付出，还是有很大概率让问题员工变成得力的助手的。那些问题员工在工作之所以有些异常的表现，其背后一定有别的原因；而且他们大多数都是精明、能干的人才，把他们挽救回来，是对公司、对个人来说都是有利的，这是双赢的决策。”
“对于这些问题员工，有一般性的处理流程可以参照执行吗？”朱迪问道。
“一般上来说，当自己的部门出现问题员工的时候，管理者除了要深入了解情况、查明原因之外，还会跟这位员工做一次建设性的沟通。这种面谈要选择在问题员工所在的工作地点，进行非正式的对话。”田东回答说。
“为什么不把谈话的地点选在管理者的办公室里？”
“因为这样过于正式，会把问题员工一下子就吓住了，不利于他敞开心扉地说出导致他不能做好工作的真正原因。”
“哦！原来是这样。那么，在这次面谈中主要谈些什么呢？”朱迪又问道。
“这种谈话可以用一种比较轻松的方
式进行，主要是倾听问题员工的心声，和他们对公司、对部门的期望。而管理者也需要在这个场合里，开诚布公地谈一下自己对他的期望值。在这种愉快的气氛之下，大家可以深入地交流，并且制定一份他能够做得到的行动方案，让他在规定的时间内达成改善。”
“就这样聊一下就结束了吗？会起到效果吗？”朱迪对这一点表示疑问。
“当然不能就这样结束了！当建设性的谈话结束以后，谈话过程中牵涉到的话题、双方都认可的关键点要形成书面文件，让他在上面签名，并让他保证在规定的时间内完成所有的改善计划。”田东纠正说。
“嗯，很有道理！白纸黑字地写着，让他想赖也赖不掉。签完了这份行动计划之后，接下来应该怎么做？”
“定期的进度回顾非常关键！管理者可以跟这名问题员工事先约好，在规定的时间、规定的地点一起回顾改善计划的执行情况，并且对改善计划的进度进行书面的记录，双方签字一起确认改善的效果。”
“有道理！如果那些人只是满口答应，却没有什么实际行动，那么这个行动计划跟一张白纸是没有区别的。万一管理者认真地跟问题员工进行了沟通、制定了书面的行动计划、定期地跟他回顾行动计划的执行情况，但他却依然我行我素，没有任何改变，那怎么办？”
“在这种情况下，管理者已经做到仁至义尽了，是时候考虑给他处分了。管理者要明白，自己处分这一名员工不是为了发泄自己的怒气，也不是为了公开展示自己的权威，而是根据约定的协议进行的。在进行处分的时候，应该让人力资源部的代表加入进来，让问题员工明白这个处分是公司行为，而不是管理者的个人行为。”田东非常果断地说。
朱迪问道：“那么处分的时机是什么？难道要等到他玩忽职守、不服从领导管理、不愿意履行自身工作职责等等严重错误出现的时候，才处罚他吗？”
“不是的。如果他的行为已经干扰到了公司的正常业务开展、影响到了团队的工作进展，你发现这些苗头已经出现的时候，就应该非常严肃地在你的办公室里约谈这名员工，指出他这些行为所造成的事实，然后参照《员工手册》相关的规定进行处理。”
“在处理问题员工的时候，管理者选择在自己的办公室，这样做的目的是不是为了告诉他：这是一个非常严肃的、正式的谈话，而你是他的上级领导，你现在代表公司来处理？”
“你说得非常对！建设性的谈话、培训可以在下属工作的地方进行，其目的是为了营造出一种轻松、愉悦的气氛；但是处分则不一样，你要正面地、肯定地表明你的身分：你才是他的领导，你有权力对他进行处理。一般上来说，本着‘治病救人’的原则，基于他所造成的影响和公司相关规章制度的规定，处理的等级也是逐步上升的。比如说对于很小的问题，可以进行口头处分，然后严肃地指出如果再违反纪律，下一步可能受到的处分是什么、对他可能造成的影响是什么。这样做的目的是让他感觉到管理者
已经一而再、再而三地给他机会，而不是一个闷棍把他打死。”田东解释说。
“在进行员工处分的时候，有什么技巧吗？”朱迪问道。
“管理者首先要把谈话内容的要点罗列出来，把相关的事实、数据收集、整理清楚；然后起草正式的书面处理决定，向人力资源部和你的上司沟通你的决定；当对员工公布处分结果的时候，一定要注意不能让问题员工操控谈话的内容，或者让他把责任转嫁给别的员工；在处理的时候你要清楚地让他知道，这不是在跟他商讨，而是通知他处理的结果。”
“有些管理者害怕给下属员工处分，总觉得是因为自己没有管理好才导致员工出问题的，或者感得自己的下属员工被处分了自己作为管理者很没面子，这样做会降低自己的威望。田东，对于这些观点你怎么看？”
“我觉得恰恰相反！如果对公司已经造成影响、对团队工作已经带来了困扰的员工，管理者不去进行及时处理，反而会降低他在团队当中的威望。在危机的时刻管理者承担了应有责任，快速地处理问题员工，反而会让大家感到这位管理者的魄力和效率。”
“如果这名问题员工收到了一而再、再而三的警告处分，却依然没有改善的表现，管理者在这个时候是不是就应该要下决心开除这名问题员工了？”朱迪问道。
“是的，经过了这么多的步骤和努力，却依然改变不了这名员工不能使用的事实，那么只好跟他说再见了。有句话说得非常好：解雇问题员工就是对留下来的员工的尊重！每次解雇下属员工的时候，管理者都会有一种莫名的难过，这是正常现象；但是不能让这种情感占据了自己的头脑，要跟人力资源部配合，快速地完成这个解雇流程。”
“一般上解雇流程会有哪些步骤？”
“我们要有意识地把这个解雇流程变得非常简短。通常会选择星期五的下午，或者平时工作日快要下班的时候。当约谈的问题员工一旦到达以后，不要绕太多的圈子，直奔主题告诉他开除的原因和决定，然后由人力资源部的代表全权跟他探讨赔偿金的问题、相关的手续。管理者在这个时候可以表达一下自己的遗憾、祝他在新工作中有好运，但是不要过于感情用事，牵涉太多私人的话题。在这个场合下，管理者要让问题员工明白：这是非常严肃的公司行为，现在已经是到了分道扬镳的时候了。然后指定专门的人员帮他打包个人物品，签署相关的文件，把他送出公司大门。”
“嗯，有道理！那么送走了这一名问题员工出大门之后，是不是这件事情就这样结束了？”
“不是的。管理者结束了这些手续以后，第一件事情就是召开整个团队成员会议，告诉大家这一名问题员工已经被开除了，并详细说明开除的原因是什么。这样做的目的：一方面，消除问题员工之前给团队带来的种种困扰，让大家有信心继续努力的工作；另一方面，让大家感觉到公平和正义，当问题员工出现的时候管理者会勇于站了出来解决这些问题。”