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徐雷蒙扶了一下眼镜，背着手直直地站立着，继续他的领导力课程培训：“管理大师彼得.德鲁克曾经说过：‘管理就是实践’。但有人会用这句话作为借口，把实践与思考对立起来，认为领导者只需要实践，不需要过多的思考。很明显，这种理解是错的！没有思考的实践就是蛮干。一位经理人的职场高度，取决于他思考的深度。撒切尔夫人曾经说过：‘我们思考什么，就会变成什么。’领导者需要经过深层次的思考，才会发现难题的真正答案，这就是我将要谈的领导力第六项修炼：深思。”
坐在大会议室里的飞马公司三十多位中、高层干部都在屏息静气地听着徐雷蒙的讲课。
“我见过很多积极思考的领导者，他们积极地看待过去，哪怕是过去失败的经历，他们把失败看作是一件好事，看作是成长的标记、有益的发现、上天的眷顾、学习的机会；积极地看待现实，不把现实看作是未来的限制，而是创造未来的媒介；他们也积极地看待将来，描绘出一幅美妙的愿景，并动员下属员工一起去实现它。在这里我想给大家介绍四种深思的工具，他们分别是决策思考、系统思考、整合思考和隐喻思考。在展开介绍之前，我想问一下大家：作为管理者，你们每天都在做决策吗？认为‘是’的请举手。”徐雷蒙微笑着问道。
话音刚落，二十多名干部不约而同地把手举了起来，这些人占了参加培训人员的三分之二。
徐雷蒙指着其中一名举着手的干部问道：“请问你每天都在做哪些决策？”
那名干部站起来大声回答说：“比如说，决定如何向下属布置本周的工作任务；决定本周我们部门使用多少原物料；决定本部门这个月应该购置什么新设备；决定下个月让下属参加什么样的培训……”
徐雷蒙微微一笑：“我问的是‘决策’，而不是‘决定’。在你刚才的回答里，用的全是‘决定’，却没有出现‘决策’这个词。”
“这个……它们不是一回事吗？”那一名干部茫然地看着徐雷蒙问道。
“当然不是一回事！决策是指重要的决定。做一个决定只针对一件事情，比如说：你决定今天晚上要不要去跟女朋友一起看电影；而做一个决策则是针对跟这件事性质类似的所有事情，决策是一个长期性的、全局性影响的决定，比如说：你要不要跟你现在的女朋友继续交往。”徐雷蒙深入浅出、富有幽默感的解释让在座的所有干部听了都哈哈大笑。
“那么，请问什么叫做决策思考？”这名干部低着头不好意思地笑了一下，接着问着。
“我们在做决策思考时，首先不是要问这个问题应该怎么解决，而是要问这是一个什么性质的问题？遇到同类的问题我应该怎么做决策？因为‘决定’是针对具体的、个别的事情的解决方案，而‘决策’则是针对全局的、一般性的问题解决方案，所以‘做决定’是一个、一个地解决问题，而‘做决策’却可以一次性地解决很多问题。大家也看得出来，‘决策’比‘决定’重要得多、效率高得多。从现状来看，我们的经理人不会每天都在做决策，面是大部分时间在做决定。我们要提高
自己的领导力，就需要大家把注意力集中在少数决策上。”徐雷蒙回答说。
看着这名干部心领神会的眼神，徐雷蒙继续补充说：“作为一名精明的决策思考者，他们通常都会这样做：总是假设自己遇到的是一般性的问题，需要‘做决策’而不是‘做决定’；总是在更高的层次上界定一般性问题，通过一个决策在更大范围内解决更多的问题；总是了解一下它是不是一个新的问题？避免用老规则来解决新问题。接下来我要讲的是系统思考，学工科的同事们应该对‘系统’这个概念不陌生吧？请试着用你自己的语言描述一下：什么叫做系统思考？坐在第三排的那位同事请回答。”
被点名的干部回答说：“我觉得系统思考就是把事物看作一个更大系统的一个部分，把它们放在一起，在相互联系中思考，从整体的、全局的角度看待问题，看清事物之间的相互联系，找出其中的运行模式。”
“回答得非常好！我们刚才说的决策思考帮我们找到了一般性的解决方案，但是要找到真正的解决方案，还需要在决策思考的基础上更上一层楼地进行系统思考，它会帮助我们理解这个复杂的世界背后的规律，找到问题的根本原因，从而找出真正的解决方案。一般上，我们认为的因果关系是一种单向的直线式思考，认为箭头从甲指向乙，甲是原因，乙是结果，两者的关系不会逆向转变；但是系统性的思考却把这个形状由直线变成了圆形，互相指向对方。在这个系统里，某些因素有可能是原因，又有可能是结果，他们之间互相地影响着、交互地作用着。”
“那么，圆环式的系统思考方式告诉了我们一些什么启示呢？”有人问道。
“大家可能已经发现了：任何一种作用都会伴有反作用，这种反作用在系统思考中称之为反馈。我们作为管理者要认清楚这些反馈的作用，在采取重要行动之前，要预估会引起什么连锁反应、形成怎么样的因果关系，以及反作用可能会引发新的连锁反应。另外，圆环思考告诉我们：当问题出现的时候，很难把责任分配到某一个明确的部分上，而是系统中每一个部分都对造成的问题负有责任。尽管这种责任不能平均地分配到每一个部分中，但也很难把全部的责任归咎于某一个部分。”徐雷蒙解释说。
“徐老师，按你说的系统思考理论，如果出了问题没办法在团队中明确地划分责任，那团队内部肯定会冲突不断，在这个时候我该怎么办？”有人举手提问道。
徐雷蒙回答说：“我相信我们的管理者有办法去界定主要的责任者，只不过这种责任是由其他不同的团队成员，交互作用、共同产生的。在这里，我还想谈一下你说的冲突问题：首先，你要相信冲突是世界的常态，不一定是一件坏事。冲突的本质是差异，而世界就是由差异组成的，如果我们能创造性地利用这些差异的话，冲突有可能会变成好事；其次，你要相信互相冲突的主张有可能都是对，先放弃‘非黑即白’这种先入为主的想法，考虑他们是否有兼容性、是否可以继续整合。当然了，在特定的情况下可能只能‘二选一’；最后，我们要拿出一个最佳的解决方案，这个方案有可能
不是冲突双方的某一方的方案，而是大家共同创造出来的双赢的解决方案，把所有人的观点、对立双方的方案都整合在其中，这种方法叫做整合思考。”
徐雷蒙进一步解释说：“整合思考又称为‘和’式思考，它试图在很多表面上有冲突的需求中找到一个双赢的、能够兼顾到多方利益的、创造性的方案。比如说，四季酒店的模式是小酒店的亲密感和大酒店的设施，让小酒店与大酒店的冲突揉合其中了；苹果产品的过人之处就是科技的精华和艺术的美丽，把科技与艺术的对立创造性在统一了起来。”
“那什么叫做隐喻思考？”已经有人迫不及待地问深思的最后一种方式了。
“隐喻，简单地说就是隐藏的比喻。隐喻思考是人类最基本的思考方式之一，它无处不在，而且每个人都会使用。”徐雷蒙简单地回答说。
“徐老师，能给我举个例子吗？为什么我觉得自己从来没有用过这种思考方式？”有位干部问道。
徐雷蒙微笑着说：“其实生活中到处都有隐喻。我来给你举个例子：一位老人去世了，大家会说：‘他走到了人生的终点。’这句话其实隐含着‘人生就是一次旅途’这个比喻，我们借用了‘旅途’的概念来思考了人生；家里有孩子的同事们肯定不会对这句话感到陌生，‘不要让孩子输在起跑线上’，它背后的隐喻就是‘人生是一场赛跑’。”
“好像是这么回事！”大家听了徐雷蒙的解释，都恍然大悟了。
“隐喻思考对我们管理者来说，有什么重要的意义？”又有干部提问道。
“你们知道吗？现在通行的管理体系都建立在一些非常核心的隐喻之上。比如说：时间就是金钱、人才就是资源、股东是主人，管理者是管家、商场就是战场、组织就是机器等等。没有深入思考的管理者，往往会被这些隐喻所左右，摆脱不了固定的思维模式。”
“那我们怎么才能有意识地应用隐喻思考呢？”有人问道。
“首先，你要发现这些理念背后的隐喻，意识到它的局限性；其次，整合不同的隐喻，从而达成更全面的理解和行动；最后，用新的隐喻来探索未来的可能性。我来举个生活中的例子，来帮助大家理解这些步骤。比如说，刚才说的那句话‘不要让孩子输在起跑线上’，我们发现它背后的隐喻就是‘人生是一场赛跑’，大家请思考一下：这个隐喻的本身是正确的吗？”
“为什么一定要跟身边的人赛跑呢？活出自己最精彩的人生，不是更完美吗？”有人潇洒地回答说。
“你说得很有道理！当然，每个人的理解不一样、价值观不一样，他要改变的隐喻也不一样。有人就想着把这个隐喻整合为‘人生是一场修炼’：今天的自己比昨天进步了，每天都在感受自己的进步，通过这种理念来指导自己的人生观，会得出不同的行为。作为领导者，只有学会深层次的思考，才能把自己的领导力发挥到极致。刚才提到的这四种思考方式，需要大家不断地练习、实践才会用得得心应手，成就一个不一样的你。” 徐雷蒙最后总结说。